清华大学经济管理学院EMBA名师 陈劲:企业的蜕变
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admin
2019-12-05 23:45

  管理大师德鲁克(Drucker)认为,在知识型社会中,最基本的经济资源不再是资本、自然资源和劳动力,而应该是知识。

  然而,由于发展的不平衡,中国众多的企业仍需要接受科学管理的启蒙,传统管理中的计划、组织、领导、控制等职能仍需保留,但内涵和本质有不同程度的提升。

  计划职能是管理的首要职能,但必须基于美好的愿景和长远的战略。企业如何构筑愿景、产生战略、实施计划,是管理工作的重心。

  愿景是最高层次的计划,代表的是组织的最终理想与目标,是组织价值观的体现。愿景是计划的终极灵魂,而计划是愿景的工具与寄托。

  战略就是一种长期计划,其视角比一般计划更为长远,更加接近愿景的要求,它通过跨越更深广的时间和空间来为愿景服务。

  战略是组织在市场竞争中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。战略管理则是企业为实现战略目标、制订战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。

  计划是决策的组织落实过程,扮演着执行者的角色,以实现愿景所描绘的理想状态,它像一座桥梁,把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来。

  制订一个完整的计划不仅需要对组织的宗旨、使命有深刻的认识,还需要有效的目标及实现目标的途径。

  因此,有效的管理应该构建有层次性的规划,构建“愿景——战略——计划”三个层次的组织规划体系。

  组织是管理的第二职能。组织设计必须基于企业的愿景和战略。在组织设计中,传统的思路关注内部组织结构的设计,以保证人与部门的匹配。

  然而,这常常使组织只关注小团队利益而无视组织的整体利益,增加部门之间的争权夺利。于是,强调组织流程的设计日显重要,以此可促使各部门之间精诚合作。

  除了组织内部管理,在知识经济的今天,企业最重要的管理任务已经从组织内转向组织外,如何配置组织外部资源成为构建竞争优势的重要一环。

  与工业化时代风行的纵向一体化相反,知识经济时代的很多组织努力识别出自己的核心能力,并把其他的非核心部分外包出去,从而更好地打造和提升自己的核心竞争力。另有不少企业广泛地开展开放式创新,与供应商、客户、研究机构结成紧密的创新网络。

  因此,对组织发展来说,如何管理外部组织已经变得与管理内部员工同等重要,成功的企业必须关注内在能力的协同与外部资源的获取这一新的组织要求。

  在此基础上,领导起到了统领的作用,因为管理就是引领未来、计划落实的过程。构建并推广愿景、制订并实施战略与计划以及在此过程之中的决策,都是领导这一管理功能所要解决的问题。

  正如汤姆·里格(Tom Rieger)所认识到的,管理者的任务是移去组织内部的隔阂,给予员工足够的尊重和自由,赋予鼓励、能力、承诺和支持。

  员工在某个组织获得的不应只是工资和奖金,还应有生存能力的提升和改变世界的机会,并在追求经济价值的同时,也能追求公平和正义。

  管理中的领导职能,就是这样一个新的诉求,它要求管理者放弃胡萝卜和大棒的激励方式,而将尊重员工、释放员工的创造力、提高员工的生理勇气和道义勇气作为激励的本质内容,正如心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)所言,企业员工需要的是做人的权利。

  组织必须实现既定的目标,因此要十分关注运营工作。组织运营的目的是在已有组织体系的基础上尽心改进,以提升组织效率。为此,组织关注如何提高生产质量、实现零库存管理、优化供应链设计以及实现精益生产等。

  知识管理要求企业实现知识的共享,运用集体的智慧提高企业的管理效率,并构筑组织层面的创造能力。

  为了确保组织目标的顺利实现,管理者必须不断地检核工作进展与组织目标之间的偏差,并采取有力的措施予以纠正,这就是管理的控制职能。

  组织的所有者与经营者之间、经营者与下属管理人员之间,管理人员与一般员工之间存在着代理关系。为了防范代理问题发生,现代公司必然强化公司治理,包括内部控制。

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